我国保健品行业兴起于80年代，发展至今，经历了几次大起大落。80年代末期到95年初，是保健品行业的第一个高速发展时期。在这一阶段，由于保健品的高额利润和相对较低的政策壁垒和技术壁垒，涌现出了大小3000多家保健品生产企业。但仅仅建立在广告宣传和庞大的营销攻势基础上的保健品行业难以支持长久的发展，1995年到1998年保健品行业经历了一个低谷期，企业数量和销售额大面积萎缩。例如像三株口服液，巨人保健业，哈慈保健等等我们大家所知晓的著名品牌。
通过对这几个具有代表性的企业或品牌分析发现，以上等品牌经营的问题主要有以下几点：
                      不合理的管理模式

  他们在管理层问题上存在非常大的问题和缺陷。
针对保健品行业，我认为一种合理的管理模式应该是一种应时而变，充分利用人力资源且能够很好的发挥团结战斗精神的管理模式。河北华林集团总裁刘德林先生说过：“企业管理应当因时而变，这是我多年来学习和总结的发现。”早年他刚开始搞企业的时候，也就是十几个人，那时还谈不上什么管理，就是将工人们叫过来，一起喝顿酒，什么问题都解决了。随着企业规模的扩大，人员的增加，旧的管理手段跟不上发展了。他曾经说过一个事情：有一次发奖金，因为当时是按照一年来员工出力的大小来分配的，当然也不乏我的主观因素，所以有的人多有的人就少。不想这就造成了一次动荡，一些职工心里不太平衡，老是拿自己那点钱和别人比。这件事既教育了他，也启发了我们：一个企业要生存，要往前发展，就必须有一套自己的规章制度，在制度下才能体现公平，员工的一切活动才能够得到规范。要用专业的人管理专业的公司。
  日本松下的幸之助在谈到他的成功经验时也讲到：“领导者冲锋陷阵的时代已经过去了，他们应以居中策划为主。”
与这些成功的企业管理模式相比，我们国内的很多保健品企业却存在着管理机构盲目膨胀，机制不合理，领导者独断专行的问题。
从93年起，三株集团及其下属机构的管理层扩大了100倍，到1997年三株共有300多家子公司，2000多家县级办事处和13000多家乡镇工作站。但工作效率低下，浪费了1/3的广告投放，基层宣传品投放到位率不足20%。
而在领导与员工的关系上，我们始终相信唐僧是战略目标的制定者、坚决的执行者，不管千山万险，他是不达目的决不罢休，无论道路如何曲折，有什么困难，他都没有灰心，而是一如既往地向着目标前进。孙悟空是一个战略目标得以实现的战术执行者，没有他，既定的目标也就不会实现，或者在实现过程弯路。但是，孙悟空又是一个有本事的人，自然行为就会有所不规范，这就要给他带上“紧箍咒”——也就是要用制度来规范他的行为。沙僧是个管家，他老实厚道，善于守住家业。猪八戒则是个和事老，能够化解领导与员工之间的矛盾。
而巨人集团总裁史玉柱却多少存在着“冲锋陷阵的个人英雄主义”问题，同时在管理机制方面也存在很严重的问题（通常他的每项决策都由他个人完成的，几乎没有约束他的企业内部力量）。
  另外国内的大多数保健品企业还存在着人才结构与用人机制的问题。像哈慈集团，他就存在着妄自高大，对本员工能力估计过高，在企业涉足新的行业时依然使用原班人马。这是一群为哈慈发展立下过汗马功劳的人，但同时也是经验主义严重和自身综合素质不高的干部，他们无不将哈慈运作保健品的模式和思维方式惯性地带入新行业。哈慈进入新行业后，面对新问题、新事物，它的经营理念和经营机制、人才结构和思想观念等丝毫没有与时俱进，凭着经营保健品的三板斧在新行业中包打天下，结果可想而知。
在那个形势下，哈慈人应认识到人的变化应与环境的变化同步，把人变成企业有价值的资产，使人能够成为创新的资源，而不是仅仅按过去的功过论英雄。每个人应有一个创新的空间，换句话说每个人都要成为一个单位和主体。
像著名的海尔公司在应对国际化趋势大背景下就能做到应时而变，及时调整人员管理策略，使员工能力得到最大发挥且能适应多变的局势的变化。
                        企业盲目多元化
  企业盲目追求多元化发展，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。
巨人集团的兴衰就是这许许多多例子中的一个典型。通过认识总结发现：企业要走多元化的道路，必须要与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。要确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。
在企业的发展过程中，利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中，对企业影响最深远的是核心竞争能力，即企业面对市场变化作出反应的能力。企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。否则，只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。企业核心能力要靠企业的长期培植。巨人集团在原有主业的基础上，未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线，巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾，但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致命的隐患。
资金短缺与协调困难的矛盾同样是走多元化道路所必须解决的问题之一。巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，实物资产的整体性和时间约束性，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。最后因实物资产的互斥性，生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。与此同时，巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。
  同时，巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各子公司保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。  可以说多元化经营与财务失控之间业存在着很大的矛盾。“多元化的四个前提：1，你旧有的部分已经很无奈的成为了绝对的夕阳产业；2，整个行业各类产品都严重过剩；3，你的资金，技术，人才储备很丰富；4，你多领导的企业管理上在本行业处于绝对优势。”－－汪中求《营销人的自我营销》
                      过度不实的广告宣传
  仅仅建立在广告宣传和庞大的营销攻势基础上的保健品行业难以支持长久的发展。   史玉柱的再度成功,可以看出,中国保健品市场仍处于初期，是机会主义者的成功，是属于引导型盲目消费阶段就是指非理性化消费,广告引导与潮流导向利用群众的盲从心态,来实现销售,例如：哈慈五行针初期的广告运作具有很大的开创性，在形式上率先采用在全国卫视非黄金时段播放长片专题广告；在广告内容上涵盖品牌形象、保健机理、产品功能和使用方法，10～30分钟的广告长度将比较复杂的产品机理和相关信息完整地传递给消费者。后来随着广告宣传的扩大和过分的功能延展，哈慈不仅未能带来销量的增长，反而导致消费者对企业动机和产品核心功能产生了高度怀疑，五行针销售业绩开始迅速滑落，随着市场的发展与完善，保健行业仅仅靠广告将难以长期立足于竞争激烈的现代市场之中。如今，保健品已经深陷信誉危机。一项全国30个省市自治区的调查显示，不信任保健品广告的人占53％，认为存在有虚假夸大内容的占60％。保健品企业面对如此的形势应该改变经营观念，要以提高消费者满意度为主，以倡导健康为理念，大力发展企业文化，做好企业的公共关系，与政府，研究机构保持合作与交往，提高产品在消费者心目中的诚信度。
我国的保健品企业要走的路还很长，传统的营销模式和手段已经过时，我国保健品企业奉行的现行营销模式的内容及其成因是在法律不完善、消费者不成熟、市场经济不发达、居民购买力不高、企业实力弱小以及中国传统文化的影响下，促成企业奉行在推销观念的指导下，通过单一产品、大量的广告、丰富的促销手段、夸大产品功能和功效的做法迅速启动市场这样一种营销模式。然而随着我国国家政策的逐步完善、媒体与公众的日益成熟、市场的细分化和消费者行为的日益理性化，保健品产业结构的变化使得保健品企业的现行营销模式的有效性越来越差，保健品企业要想长期发展必须采用新的更加合理的营销模式。